Sesje wspierająco-interwencyjne w modelu JAK-MD™

Home  >>  Blog  >>  Sesje wspierająco-interwencyjne w modelu JAK-MD™

Sesje wspierająco-interwencyjne w modelu JAK-MD™

On 6 grudnia, 2020, Posted by , In Blog, With Możliwość komentowania Sesje wspierająco-interwencyjne w modelu JAK-MD™ została wyłączona

Firmy coraz częściej zastanawiają się, jak w ramach realizowanych procesów rozwojowych pomóc pracownikom odnaleźć się w formule home office w czasach pandemii. Pierwsza fala covid-19 była zaskakująca i w szerszej perspektywie postawiła ludzi w stan pełnej wewnętrznej mobilizacji. Wtedy jeszcze nie pojawiła się potrzeba interwencji na szeroką skalę. Natomiast gdy nadeszła druga fala i czasy stały się jeszcze bardziej niepewne, coraz więcej firm myśli jak wspomóc pracowników i zaoferować im jakąś formę dodatkowego wsparcia coachingowo-psychologicznego.

Nie wszyscy dobrze znoszą pracę w home office. Nawet coś, co do tej pory działało, niektórym zaczyna przeszkadzać. Przywiązanie do jednego miejsca, ograniczenie kontaktów i poruszania się wpływa na osoby, szczególnie te z ekstrawertycznym usposobieniem. Coraz częściej mówią o poczuciu braku – przede wszystkim relacji z ludźmi, kontaktu z menedżerem, interakcji ze współpracownikami. Tak się dzieje nawet, gdy przełożony udziela wsparcia w realizacji zadań, bo to poczucie braku pojawia się na poziomie emocjonalnym.

Sesje wspierająco-interwencyjne w modelu JAK-MD™

W JAK-Marketing Dialog zaproponowaliśmy organizacjom formułę spotkań, które nazwaliśmy sesjami wspierająco-interwencyjnymi prowadzonymi metodami coachingowymi. Są to wyznaczone w ciągu dnia godziny dyżurne. Każda osoba z firmy może się zapisać na nie, jeżeli potrzebuje takiego wsparcia. Co jest dość ważne, nie jest to proces coachingowy. Jeżeli ktoś będzie go potrzebować, to oczywiście można zorganizować taką usługę, ale podstawowym zadaniem tych spotkań jest dać poczucie wsparcia w kontekście realizacji swoich celów, trudności i wyzwań stojących przed daną osobą, zderzenia się z rzeczywistością czy zmiany otoczenia, w jakiej pracuje.

Sesje wspierająco-interwencyjne są nastawione przede wszystkim na relację człowieka z człowiekiem, a nie na dążenie do celu, jak w typowym coachingu. Po drugiej stronie jest ktoś, kto swoimi umiejętnościami i wspierającą postawą jest w stanie pomóc w trakcie sesji, która trwa od 40 do 60 minut. Wybieramy jeden cały dzień dedykowany spotkaniom, kiedy dostępny będzie cały zespół osób wspierających. Staramy się wybierać dni raczej w środku tygodnia, gdyż na początku ludzie jeszcze mają inną energię po odpoczynku weekendowym.

W organizacjach w Wielkiej Brytanii praktykuje się nawet 30- i 45-minutowe spotkania. My zaprojektowaliśmy 60-minutowe spotkania, podzielone na dwie fazy. Pierwsza to praca z coachem, druga to praca z samym sobą, 15 minut na autorefleksję, gdzie może wyłączyć kamerę i nie być na czacie. Oczywiście coach jest wtedy dostępny, jeśli jest taka potrzeba. Celem tego rozwiązania jest zadbanie, aby osoba zaraz po sesji nie wpadała z powrotem w typowy rytm pracy, i żeby mogła przetworzyć to, co się wydarzyło zanim uda się na kolejne spotkanie.

Nazywam te spotkania sesjami wspierająco-interwencyjnymi z użyciem narzędzi coachingowych, a nie coachingiem, również z tego względu, że w zespole wspierającym są także osoby z wykształceniem psychologicznym, a nie tylko coachingowym.

Jakie organizacje korzystają z sesji wspierająco-interwencyjnych?

Wyraźnym trendem w zarządzaniu firmami jest budowanie świadomości kadry menedżerskiej, nastawienie na rozwój oraz patrzenie na pracowników przez pryzmat czynnika ludzkiego. Chcąc zwiększyć swoją skuteczność długofalową, stawiają na zadbanie o osoby tworzące organizację.

Na polskim gruncie pójście w kierunku budowania świadomych organizacji nie jest jeszcze czymś powszechnym. Częściej spotykam się z takim podejściem w organizacjach globalnych bądź średnich przedsiębiorstwach. Tam kadra menedżerska z jednej strony jest świadoma tego, że takie wsparcie jest potrzebne, a z drugiej strony czuje, że nie posiada takich umiejętności w ramach kompetencji zarządzania i że potrzebne jest wsparcie zewnętrzne.

Widzę taką zależność, że jeżeli tworzymy organizację uczącą i rozwijającą się, która do tej pory realizowała różnego rodzaju programy szkoleniowe, to nie ma powodu, by nie kontynuować tworzenia programów wspierających w sytuacjach kryzysu społecznego. I nie chodzi nawet o to, że w samej organizacji jest jakiś kryzys – wręcz przeciwnie, wiele firm, z którymi mam okazję współpracować, osiąga ogromne wzrosty sprzedażowe. Natomiast kryzys z perspektywy pracowników będzie trwał, zwłaszcza, że większość firm może mieć swój lockdown do pierwszego kwartału 2021, a niektóre firmy globalne już zapowiedziały, że przedłużą go aż do drugiego kwartału.

Jakie są korzyści dla firmy?

Korzyści z wprowadzania sesji wspierająco-interwencyjnych dla firmy są nie tyle na w obszarze doraźnego, wymiernego zysku, ale na poziomie polityki well-being, budowy więzi między pracownikami, ale i zadbania o ich poczucie bezpieczeństwa. Daje to poczucie sensu, pokazuje, że organizacja patrzy na tworzące ją osoby nie tylko przez pryzmat liczb, lecz także biorąc pod uwagę czynnik wspierający. To pokazanie, że w obliczu globalnego kryzysu firma orientuje się nie tylko na cele i wyniki sprzedażowe – bo to i tak są realizowane przez cały czas, nawet jeśli teraz są nastawione bardziej na jakość, a nie wynik stricte ilościowy.

Ważny jest tutaj także aspekt wrażliwości, o którym w swoich wystąpieniach i publikacjach mówi Brene Brown, a o którym sama coraz częściej myślę. Jeżeli nie mamy rozwiniętej uważności i wrażliwości wobec innych, to nie będzie też innowacji, a jeśli jej zabraknie, to nie będzie także tworzenia nowych rozwiązań. Przyglądając się kierunkom, w jakich idzie rozwój kompetencji zawodowych, nie mówimy już wyłącznie o kreatywności, krytycznym myśleniu, czy o kompetencjach komunikacyjnych – to jest pójście o krok dalej. Nie odwołujemy się już do działań i metod, tylko idziemy w obszar emocjonalności, przekonań, wartości, wrażliwości, odwagi.

Wypracowanie takich rozwiązań jest też inwestycją na przyszłość, nie tylko w kontekście ewentualnych kolejnych lockdownów. Organizacje czy pojedyncze zespoły przechodzą także przez mniejsze, choć równie dotkliwe kryzysy, jak choroba czy śmierć osoby z pracy. Coraz więcej organizacji jest świadomych, że takimi sytuacjami można się efektywnie zająć. Nie zawsze da się je rozwiązać, ale można się z nimi zmierzyć, nazwać trudności i je usłyszeć. Pójść w kierunku odwagi i przyznania się, że coś nie działa. Myślę, że te sesje są też po to, żeby ludzie szukali w sobie odwagi – choćby żeby zapisać się i przyjść.

Jakie są korzyści dla pracowników?

Najważniejszym aspektem tej pracy jest wentylowanie emocji. Pokazanie, że można o nich opowiedzieć, nazwać je, zderzyć się, odzwierciedlić, a może nawet ułożyć sobie nowy plan. Odnoszę wrażenie, że sednem tej pracy jest akceptacja. Znając tego typu procesy i prowadząc je wcześniej, zauważam, że w większości przypadków prowadzą do akceptacji stanu, w którym się jest. Ale nie tyle pogodzenia się z tym, jak jest, tylko do odnalezienia poczucia sensu oraz budowania odporności psychicznej wobec takich okoliczności.

Wzmacnianie siły psychicznej i radzenie sobie ze stresem to bardzo ważny wątek w tej pracy. Są osoby, które po wejściu na wysoki poziom kompetencji przez długi czas w niewielkim stopniu doświadczały niszczącego dystresu. I dopiero w obliczu pandemii zaczęły doświadczać zupełnie nowych sytuacji i przedefiniowywać, czym obecnie jest dla nich stres.

Nawet jeżeli osoby nie skorzystają z tego programu lub nie wykorzystają tych spotkań w 100%, to i tak będą miały świadomość i poczucie, że taki dedykowany im program jest. I już sam ten fakt buduje poczucie bezpieczeństwa. W ten sposób tworzy się organizacja wrażliwa na aspekt dobrostanu swoich pracowników.

Jak budować zaufanie?

Kluczowe jest to, że przy takich procesach korzystamy z ekspertów zewnętrznych. Jest to ważne ze względu na potrzeby ludzi, a nie tylko firmy. Gdybyśmy wzięli wewnętrznych mentorów, coachów czy innych specjalistów HR, to zawsze z tyłu głowy obu stron będzie myślenie o celu i spełnianiu oczekiwań organizacji. Może się pojawić podejrzenie, że na końcu i tak ważne okaże się powiązanie tych osób z firmą. Równocześnie w firmach funkcjonują inne wewnętrzne programy, np. organizowane są różne spotkania z menedżerami. Natomiast to, co proponujemy, jest czymś dodatkowym, wykraczającym poza standardowe działania wewnętrzne firmy.

Choć stawiamy na ekspertów z zewnątrz, nie oznacza to koniecznie, że będą to osoby zupełnie obce. Przykładowo w przypadku mojego programu pracownicy już ich znali z wcześniejszych projektów rozwojowych. Pracownicy znają zatem sylwetki coachów, co jest ważne także na etapie doboru coacha. Dbamy o to, żeby w dniach dyżurnych można było wybrać sobie osobę, z którą chce się spotkać.

Dobierając zespół zewnętrznych ekspertów chodzi nam o aspekt utrzymania poufności i poczucia bezpieczeństwa koniecznych dla efektywności pracy wspierająco-interwencyjnej. Chodzi też o wyeliminowanie kilku szkodliwych zjawisk. Pierwszym jest niechciana komunikacja, np. w postaci plotki, kto i z jaką intensywnością w ogóle korzysta z tego typu usług. To mogą być też formy różnych gier społecznych, w których mogą uczestniczyć zespoły.

Drugą sprawą jest to, że coachowie wewnętrzni mają często nisko ustawiony próg wrażliwości na aspekty poufności. A dbając o perspektywę zespołu chcieliśmy zadbać o największą poufność i komfort, zapewnienie, że po drugiej stronie jest osoba anonimowa, nie powiązana z firmą poza samym kontraktem. A to daje także większą autonomię i wpływ przy decydowaniu o doborze partnera coachingowego, jak i kierunku samej sesji. Dzięki temu osoba może poczuć się optymalnie komfortowo w sytuacji, która z założenia może nie być komfortowa, i dotyczyć bardzo niekomfortowych aspektów pracy.